Le «Big Four» Hôtelier à Travers ses Bilans

S’il y a certainement des contrastes d’un groupe à l’autre, ce qui frappe, ce sont cependant les parcours financiers relativement semblables.

En effet, trois de ces quatre groupes, surfant sur la vague de leurs résultats financiers plus que positifs jusqu’en 2008-2009, étaient tous, à divers degrés (le moins exposé étant le groupe Sun), en pleine période d’investissements lourds quand la crise est arrivée et que les cash flows se sont détériorés.

Ainsi, le groupe NMH avait enclenché l’aventure tant hôtelière qu’immobilière au Maroc, avait décidé l’agrandissement et l’upgrading du Trou aux Biches et avait misé sur les bénéfices à long terme de l’achat des Salines Koenig à Rivière- Noire et s’était donc endetté en conséquence. De son côté, le groupe Constance s’était lancé aux Maldives avec Moofushi et aux Seychelles avec Ephelia et Lux Resorts commençait tout juste la digestion de ses investissements aux Maldives et de son pari sur Tamassa. La période 2008- 2013 fut difficile pour tous et le groupe Constance fut sans doute brave pour flairer et saisir une opportunité aux Maldives, il est vrai, en faisant l’acquisition de Halaveli en 2013.

Émissions d’actions

Depuis cette époque, la priorité a été la réorganisation des opérations, la restructuration financière (notamment par des émissions d’actions), une guerre sans merci au niveau des tarifs des chambres, même parfois des réductions temporaires de prestations, à la recherche d’économies, comme dicté par des revenus par chambre en baisse, puisque tant le taux d’occupation que le prix des chambres flanchaient.

Sur ces cinq ou six dernières années, en effet, la destination Maurice était plus que maussade, coincée par des concurrents agressifs et en réussite sur l’océan Indien, des accès aériens compliqués (notamment à cause d’Air Mauritius dont la priorité devenait, en exclusivité, la rentabilité pour repayer ses folies de «hedging »), une politique gouvernementale plutôt molle et même une saignée de personnel qualifié en faveur de bateaux de croisières et de groupes hôteliers étrangers.

La lecture des derniers bilans du «Big Four» (voir ci-contre) confirme tous ces mouvements, NMH étant le dernier en date à envisager des émissions de titres pour faire baisser ses charges financières, mais ces bilans laissent aussi voir les premiers signes de reprise solide.

Les approches pour les prochaines années seront sans doute différentes, mais le ton a changé et l’attitude n’est plus à la défensive, mais à l’initiative pour encore mieux rentabiliser : Lux Resorts mise gros sur des contrats de management externe, sans investissement lourd (en Chine, à La Réunion et aux États arabes unis), NMH aura comme priorité son re-engineering financier, la mise en orbite finale de Marrakech et celle, possible, du moins sur le plan hôtelier, des Salines, alors que Sun Limited va maintenant tenter de maximiser ses investissements neufs dans Anahita Hotels (Four Seasons) et Ambre, tout en espérant queShangri–La tire le meilleur parti du Touessrok.

Le Groupe Sun déclare aussi une ambition de repositionner le Long Beach (perte opérationnelle de Rs 38 M sur un chiffre d’affaires pourtant prometteur de Rs 935 M) et veut gérer des hôtels de tiers, comme Lux, affichant même l’objectif de gérer jusqu’à 10 hôtels de cette manière. Constance, le plus engagé sur les Maldives, doit sans doute craindre un peu les développements politiques là-bas, même si les réservations sont encore solides à ce stade et elle s’évertuera à maximiser les revenus sur les opérations mauriciennes qui montrent de vrais signes de progrès solide.

Ainsi, le Prince Maurice, qui affiche, parexemple, un taux d’occupationprogressant de 39,1 % à 51,8 % sur la dernière année financière alors même que le revenumoyen par chambre passait deRs 14 875 à Rs 17 192, signe que le repositionnement de cet hôtel est véritablement réussi !